據新華社10月18日報道，紐約聯邦儲備銀行17日公布的數據顯示，10月份紐約及周邊地區制造業活動繼續低迷，再次證明一度引領美國經濟復蘇的制造業已經顯著放緩。

　　數據顯示，10月份紐約制造業指數為負8.5，與前一個月的負8.8相比未見明顯改善，并且是這一數據連續第五個月位于0以下，表明該地區的制造業活動繼續萎縮。

　　從報告公布的細節來看，新訂單指數在連續四個月收縮之后于10月份升至0.2，同時庫存與就業相關指數也出現輕微改善。一些分析人士據此認為，雖然制造業總體低迷，但出現了些許穩定的跡象。

　　然而，衡量今后6個月前景預期的指數繼續惡化，從前一個月的13.0降至6.7，為2009年2月份以來的最低水平，表明多數受訪者對紐約地區制造業活動前景仍較為悲觀。

　　紐約制造業指數涵蓋紐約州、新澤西州北部和康涅狄格州南部的制造業活動，數據在0以上表明該地區的制造業活動正在擴張，在0以下表明正在萎縮。

　　作為距離老板最近的人，“錢少、事多、責任重”的CFO在“伴君如伴虎”的鐵律下，不僅面臨著諸多外部法律法規和內部利益沖突的考驗，而且時常遭遇公司政治中的非正常死亡的陷阱。而其中，最常見的非正常死亡模式有以下兩種：

　　削藩妙術——借頭一用

　　由于CFO常常處于公司內部利益之爭的焦點，某些狡猾的CEO就會借助這些矛盾來轉換局面的被動，這樣CFO就會處于被利用的道具的位置，在整場戲散場的時候，這個道具就被扔在了垃圾堆里。這一招數的始作俑者是三國里面的曹操，讓我們來看一下古今的情景對比：

　　卻說曹兵十七萬，日費糧食浩大，諸郡又荒旱，接濟不及。（某集團公司管理費用居高不下，各大業務塊和分公司諸侯割據，借口利潤下滑，一方面上繳給集團總部的利潤越來越少，另一方面加大了向集團伸手要錢的力度，這使得總部各位老總的日子過得頗為不爽。）

　　（由于市場競爭形勢的壓力，集團CEO正在全力督導整個公司上下與競爭對手展開一場聲勢浩大且慘烈的價格戰。）操軍相拒月余，糧食將盡，致書于孫策，借得糧米十萬斛，不敷支散。（集團資金開始出現短缺的狀況，向銀行千般籌措已經無人放貸了，總算向其他公司拆借了一筆資金。）

　　管糧官任峻部下倉官王人稟操曰：“兵多糧少，當如之何？”（此時，CFO向CEO匯報，稱這筆資金也僅能維持短暫的時間，難以同時支持這場價格戰的消耗以及眾多業務塊和分公司不斷伸手要錢的壓力。）操曰：“可將小斛散之，權且救一時之急。”（CEO告訴CFO，收緊各分公司的預算，單方面降低對各分公司的支持力度。）

　　曰：“兵士倘怨，如何？”（CFO對CEO表示，現在的各大業務塊都很牛啊，如果降費用、降成本，他們一定會跳起來的，到時候怎么辦呢？）操曰：“吾自有策。”（CEO擺擺手說，這你就不用管了，到時候我自有辦法。）依命，以小斛分散。（CFO命令資金部門只支持有明確憑證和合同的業務需求，對于各業務塊的管理費用額度一律降至原額度的10%.）操暗使人各寨探聽，無不嗟怨，皆言丞相欺眾。（CEO悄悄出差，走訪幾個規模較大的業務部門和分公司，各大諸侯毫不客氣地抱怨，集團資金管理倒行逆施，極大地挫傷了一線部門的積極性，導致市場份額迅速下滑。）

　　操乃密召王入曰：“吾欲問汝借一物，以壓眾心，汝必勿吝。”（CEO回來后，找CFO商量如何處理這一棘手局面，并稱現在只有CFO一人可以平息這場巨大的管理震蕩。）曰：“丞相欲用何物？”（CFO很納悶，我有什么能量來解決老板都不能解決的問題呢？）操曰：“欲借汝頭以示眾耳。”（CEO以萬分沉痛的表情對CFO說，如今之計只能是把你就地免職了。） 大驚曰：“某實無罪！”（CFO大驚失色，我干的都是您安排的啊，把責任算到我的頭上，這也太不合理了。）操曰：“吾亦知汝無罪，但不殺汝，軍必變矣。汝死后，汝妻子吾自養之，汝勿慮也。”（CEO苦笑道，我實在是沒辦法，與其船沉了大家都完蛋，還不如你顧大局識大體，主動做出犧牲，我已經安排了一筆豐厚的補償金給你，你就別再討價還價了！）再欲言時，操早呼刀斧手推出門外，一刀斬訖，懸頭高竿，出榜曉示曰：“王故行小斛，盜竊官糧，謹按軍法。”（CEO馬上讓人事部發集團第一號處分令，稱CFO沒有經過充分溝通和詳細論證，就貿然改變集團長期以來行之有效的資金供給體系，極大地挫傷了一線業務部門的積極性，破壞了集團的整體競爭戰略，給集團帶來了不可彌補的重大損失，現將CFO就地免職，并通報全集團各分公司經理以上的干部。）

　　于是眾怨始解。（各大業務塊和分公司覺得出了一口惡氣，感覺大老板還是非常支持自己的。）

　　次日，操傳令各營將領：“如三日內不并力破城，皆斬！”（CEO緊接著頒發了集團第二號動員令，要求各大業務塊和分公司在三個月內集中全部資金不惜一切代價打垮競爭對手，違者就地免職）操親自至城下，督諸軍搬土運石，填壕塞塹。（CEO往返各地的大賣場，穿上促銷員的服裝，馬不停蹄地進行簽名售機等活動。）城上矢石如雨，有兩員裨將畏避而回，操掣劍親斬于城下，遂自下馬接土填坑。（有兩個較小的分公司執行力度欠佳，被就地免職。）于是大小將士無不向前，軍威大振。（各大諸侯見此陣勢，紛紛收斂驕橫跋扈的狀態，全力沖擊業務目標，一時間打得競爭對手潰不成軍……）

　　變革代價——黔之驢

　　如果一個公司長時間處于不溫不火的穩定狀態，CEO通常并不滿意這個局面。偉人有言——“與天斗、與地斗、與人斗，其樂無窮”，于是CEO就會借助某些空降兵來完成管理重組和變革。當然，在變革矛盾急劇激化并集中在空降兵身上之后，CEO就會扮演扶危救困的救世主，趕走空降兵，并在變革局面上稍作退讓，所謂“進二退一”，被重組和被變革的高管和部門無論如何也回不到原有的舒服日子了，而且會再度深刻地感覺到恩威并施的老板才是至高領袖。

　　通常，作為管理變革代價之一的空降兵之死都會遵循“黔之驢”模式。

　　黔無驢，有好事者船載以入。（CEO從四大會計師事務所挖來了一個高級顧問出任此前并未設置的CFO職位。）至則無可用，放之山下。（CFO到任之后，很謹慎地跑到一線進行業務調研，然而CEO并未賦予他相應的權力。）虎見之，龐然大物也，以為神。（幾個平素里被視為驕兵悍將的主管業務的元老級副總裁看到CEO對這個滿嘴跑洋詞兒的CFO寵愛有加的樣子，感到非常緊張，擔心新來的CFO會爬到自己頭上。）蔽林間窺之，稍出近之，然莫相知。（這幾個副總裁在一些業務會議的場合悄悄地觀察著CFO，不知道他的能力如何，也不知道他的路數怎樣。）

　　他日，驢一鳴，虎大駭，遠遁，以為且噬己也，甚恐。（在經過了三個月的摸索之后，CFO自認為了解了公司業務，在CEO的支持下在高層業務會議上高調拋出了業務調整方案，這些驕兵悍將們事先并沒有準備，十分害怕這次會整到自己頭上。）然往來視之，覺無異能者。（幾輪業務會議下來之后，這些原本惶恐之輩發現空降的CFO提出的方案與業務的現狀存在很大偏差，覺得此人不過如此而已。）

　　益習其聲，又近出前后，終不敢搏。（慢慢地，這些元老們慢慢習慣了CFO在高層會議上的高調，但是他們還摸不清老板的真實意圖。因此仍在觀察和等待時機，不敢貿然有所舉措。）稍近，益狎，蕩倚沖冒。（隨著時間的推移，CFO推行的業務改進方案，在逐步達成CEO意圖的時候，也日益引起了業務一線的反彈，財務部門和業務部門的爭論不斷升級。）

　　驢不勝怒，蹄之。（CFO跑到CEO那里訴苦，并要求鏟除某些不可一世的“改革阻力”。）虎因喜，計之曰：“技止此耳。”（更為熟悉CEO風格的各大副總裁深知老板對告狀的人素來看得很低，因為這種事情表明其控制局面的能力不足。）

　　因跳踉大（口闞），斷其喉，盡其肉，乃去。（一年后，在年度預算會議上，各業務線主管副總裁聯合彈劾CFO，稱其不懂業務、胡亂變革，給公司帶來巨大損失，最終該空降兵CFO黯然出局，整個局面又回到CEO的鐵腕掌控之下。）

　　全球投資趨勢的變化對投資機會、投資論證、法律和市場風險等必將產生重大影響。因此，CFO需要在全球化的視野下特別關注融資方式的選擇、平衡股東利益和客戶價值、與投資者的溝通、保持企業中相對“獨立”的身份、金融風險防范以及對投資地不同文化的了解等。

　　IainLumsden是英國標準人壽保險公司(StandardLife)的CFO，也是公司的首席精算師。展望2010年CFO角色的變化，他認為：“發生最大變化的將是投資市場和公司的經營方式，股東給CFO的壓力會越來越大。”

　　全球視野下，站在投資角度，機構投資者的數量會日益增加，個人投資者更傾向于委托機構進行投資，資本在全球市場流動，準確判斷投資行業將會更加困難，機構對投資時機的選擇將會更加謹慎。而對于融資而言，相對于傳統的募集資金的方式，未來籌集資金的方式將會更加多樣化。此外，市場投資風險加劇，除報價以外影響投資選擇的因素越來越多，資本市場將變得愈加復雜。

　　全球投資趨勢折射出下列因素的相應變化，包括具體的投資機會、投資論證、法律和市場風險、具體的困難等等。因此，CFO除了在降低企業營運成本、增加企業價值、變革財務管理內容、首席財務官(cfo.icxo.com)轉變財務組織、戰略規劃外，在投融資管理方面，CFO還將以全球化的視野積極參與并關注以下方面：

　　股權還是債權？

　　未來幾年隨著公司的發展，融資規模也會越來越大。除了銀行貸款，公司上市和發行債券將成為公司融資的兩種重要方式。對于很多CFO來說，籌劃公司上市或者發行債券進行融資是他們的職責之一。對于投資市場發生的變化，Lumsden認為：“CFO將會付諸更多的精力去權衡發行股票還是發行債券，在兩者之間選擇對公司最有利的一種融資方式。”

　　股權融資和債權融資各有利弊。債權融資需按事先約定的期限還本付息，具有法定的償還性和嚴格的期限性；優點是企業的股權沒有增加，如果企業運營得好，股東可以獲取更多收益，且發行債券花費時間短，費用低，市場監管比較寬松。就股權融資使企業的股權增加，原股東的股權受到稀釋，在收入相等的情況下，股東的收益下降，且從企業上市輔導到發行股票募集資金到位所需時間長、費用高，市場監管比較嚴格；優點是企業沒有還債壓力，企業可以根據年度盈利情況實施分配。

　　在成熟的資本市場中，企業發行債券的比例比較高，通過債券融資比發行股票融資的比例大得多。認為債券融資表示企業經營出現危機的表現是一種誤區，實際上，企業能夠發債融資從一個側面也反映出了企業對償債的信心。因此，CFO對此應有清醒的認識，避免造成企業直接融資方式單一，嚴重依賴發行股票。

　　股東利益VS客戶價值

　　在Lumsden的股東價值理論中，“在投資上，股東們要追求利潤回報。惟一的辦法是減低資本的使用率，但是資本是我們解決問題的根本，公司將會竭力經營去維持資本的回籠。這就需要增加、借助全球的金融工具或者衍生品進行融資，降低資產負債。由于經營壓力以及和投資銀行之間的關系，公司的運作流程也會因此變得復雜多樣。”CFO需要全面平衡這種關系。

　　目前，CFO作為代表股東的董事進入董事會，必須以確保股東的權益不受侵害作為工作的根本出發點，要站在股東的角度行使好財務監督職能和業績評價職能，否則就是失職。

　　財務指標用來反映企業如何滿足股東的需要，即實現股東價值最大化，包括現金流、經濟增加值、銷售增長率等，CFO會更加關注這些方面。

　　到2010年，CFO將會完全變成以客戶為中心，更加關注客戶評價指標，例如客戶滿意度、客戶保持程度、產品質量等。Lumsden認為公司以后發展的重點是在股東價值和客戶利益之間尋求平衡。“目前CFO至少要花1/3的時間與機構投資者進行溝通。他們討論的重點是公司的整合和控制，他們從不談論客戶。未來CFO需要從這種偏頗中扭轉過來，畢竟長期的股東價值來自于客戶。”

　　“過去幾年中，企業可以通過機構并購重組等方式迅速提高股東的價值，但那畢竟不是長期依賴的發展策略。目前很多金融機構存在這樣的嚴重問題。CFO需要將工作重點轉移到客戶身上。”

　　相對“獨立”身份

　　在全球資本市場中，商機轉瞬即逝，需要公司，包括CFO在內的決策層做出很快的反應。“如何分配決策權并達到優化企業運行的目的是一件難事，在管理學上也是個難題。”Lumsden坦承，“因此，平衡CEO與CFO之間的關系顯得特別重要。”

　　從某種意義上說，CFO不會僅僅是CEO團隊中的一個成員，這是公司管理的必然結果。Lumsden說：“因為監管機構、董事會議及公眾都需要公司管理者提供更多的審計、戰略投資和財務籌劃信息，這種趨勢自動地把CFO推到一個相對‘中立’的位置。”

　　此外，在全球投資的戰略下，很多CFO不僅僅是公司戰略決策的重要提供者，還越來越接近首席運營官的作用。因為公司不僅需要CFO分析、提供具有戰略性的財會報告，還要求CFO對具體的信息做出處理，對財務運行的具體方案的可行性做出判斷。

　　溝通投資者

　　隨著經濟全球化和資本市場國際化的迅速發展，財務國際化將成為企業集團的必然選擇。在全球投資環境下，企業不僅期待著CFO們能夠具備扎實的專業技能和高尚的職業操守，除有效地籌集資本、參與部署企業戰略外，還要具備溝通市場的能力。

　　因此，CFO要特別關注信息披露，需要合理把握多國和國際會計準則，與投資方、政府以及公眾進行有效溝通，提供全面、準確、及時和完整的報告，使外界對企業產生信賴感。對于投資者和股東來說，能夠最直接、最準確地獲取企業內部經營信息是做出科學的判斷和投資決策的最重要依據。

　　由于CFO對于企業重要信息的關注程度更高，頻率更快，對信息的準確性和實時性的要求達到了空前的高度。CFO必須懂得借助信息化手段整合信息資源，以便將“需要的信息發給需要的人”，技術是對投資管理的重要支撐。

　　金融風險防范

　　在全球視野環境下，CFO需要掌握更多的風險防范知識，特別是匯率風險防范，做好風險掌控。除了掌握一些對沖匯率風險的工具外，還需了解匯率形成的機制、影響匯率的因素、各國的經濟和外貿政策、匯率波動慣性等綜合因素，對企業的外匯風險管理做出前瞻性的規劃。

　　國際金融局勢動蕩導致的匯率大幅波動給這些企業帶來了極大的風險。

　　很多企業的CFO管理著貨幣的支付和兌換，因而對管理外匯風險責無旁貸。許多情況下，CFO是公司外匯風險管理的最高負責人或者是必不可少的經營伙伴，也需要提供更多的決策信息。

　　熟練地運用衍生金融工具是CFO的一項重要技能，通過運用金融工具對沖企業的外匯風險將是未來CFO適應全球投資環境的必然要求。在衍生金融產品相對欠發達的國家尤其如此。

　　了解不同文化

　　很多公司都渴望在全球進行投資，但是實際情況往往比預計的困難得多，在全球投資需要對投資的地方進行充分的了解。需要全方位地綜合考慮企業所處的政治、經濟、法律環境，需要考慮帶給企業深刻影響的外部因素；需要對涉及到上至政府監管部門、下至普通投資者的相關利益主體都有平衡的綜合考慮。這要求CFO把視野放寬，能夠從更為宏觀、更為復雜的局面中厘清企業的發展思路。

　　在全球投資中，必須遵守當地的規則，做到企業的本地化發展和經營。對于很多CFO來說，理解文化差異是很有必要的。

　　資深資本咨詢顧問DonRichards認為：“在企業并購過程中，對文化差異的理解特別重要。”一般來說，人們不可能在商業和友誼之間徹底劃清界限，不管是從南歐到中國還是到中東。很多投資者都必須遵循這些規則。很多時候，企業和個人的信譽以及其他文化習慣比簽署合同更有實際意義。

　　在2008CFO年會上寶鋼股份CFO陳纓做了《兼并收購背景下的財務管理》主題演講，全文如下：

　　非常高興能有這樣的機會跟各位交流，也非常感謝CFO雜志對這個平臺的搭建，提供這么好的機會。跟各位分享的題目是兼并收購背景下的財務管理，里面包括一些鋼鐵行業的背景，希望大家能夠感興趣。今天我這個發言的題目我覺得并不是說我們在這個方面很成熟，我覺得這個是一個課題，是鋼鐵行業面對的一個課題，是寶鋼面對的一個課題，可能也是在座很多CFO都要面對的課題，所以這是我們在這方面做的一些思考，希望能夠跟大家共享。

　　說到并購其實并不陌生，從工業化以來，從19世紀初開始多現在100多年并購其實一直都沒有停過，大的浪潮有5次，從最初的20世紀初，在這5年中美國工業結構發生很重要的變化，尤其是公司規模發生了很大的變化，應該說真正意義的現代公司在這個時候產生，以此為起點20世紀的20年代，20世紀的70、80年代一直到現在，并購的浪潮應該說一浪高過一浪。

　　就鋼鐵行業而言應該說有四次比較大的并購浪潮，在20世紀初在美國出現了世界第一大鋼廠，美國鋼鐵公司。在進程上看四次大的并購浪潮都出現了那個時代最大的領頭鋼鐵公司，美國鋼鐵公司是在那個時代出現的。在20世紀初在日本，日本成立了兩家鋼鐵公司合并的新日鐵。最令大家震驚的是06年當時排名全球第二大的阿塞洛被排名第一的米塔爾合并，這個合并對鋼鐵行業應該說是一個非常大的觸動。

　　看最近三年，就是在目前這一輪的并購浪潮中，并購的交易量明顯的高于歷史上的任何時候，應該說從并購的總金額來看一浪高過一浪。而且從并購的特點來看，出現了一些比較明確的特點，比如說在并購完成之后，整合的協同效應非常的顯著。在米、阿合并之后，米塔爾宣布在07年4月到08年3月短短一年內實現的效益為10億美元。另外一個效應是，都說大魚吃小魚，但大魚也不安全，世界排名54位的塔塔鋼鐵公司收購了排名第8的歐洲第二的Corus公司。

　　另外在中國，民營企業也是通過并購發展迅速，比如說沙鋼，沙鋼已經躋身了全球10大鋼之列，沙鋼有自己興建，但更多的是通過并購來實現自己規模的擴張。

　　這是全球前10大鋼鐵行業的供應量，可以看出安、米合并之后使得他與前10大鋼鐵公司的差距非常大，而且他們的合作使得亞洲和中國的鋼鐵公司面臨著更大的壓力。因此，行業集中度迫切的需要提高，目前中國前十大鋼占領的市場份額是37%，按照05年發改委頒布的鋼鐵行業產業政策要求希望在10年達到50%，在20年達到70%.而且另外鋼鐵行業一個要求對總量的要求非常嚴格，這樣非常直接有效的辦法，不是興建，而是并購。那么無論從發展的歷史還是國際競爭情況的變化，到中國下一步發展需求，并購會是鋼鐵行業未來一段時間非常重要的主旋律。

　　事實上這樣的并購也在發生。07年寶鋼收購新疆八一鋼鐵（600581，股吧），沙鋼收購河南永興鋼鐵、江蘇永鋼。武鋼則收購昆明鋼鐵。08年3月發改委批準寶鋼進一步兼并重組韶鋼和廣東鋼鐵集團，并發展湛江項目前期工作。

　　應該說這樣一個競爭環境的變化，尤其是米、阿這樣的收購對鋼鐵行業的刺激是很大的，它很大程度上重新激發了鋼鐵行業的想象力，包括從發展方式上，在米、阿合并之前，更大的鋼鐵公司都是頂級的，但米、阿的方式一下使這樣認為自己是頂級的發展模式上認為也需要作出改變。

　　在中國和其它鋼鐵行業對3000萬噸、4000萬噸這個數字激動不已的時候，而1億噸則出現了，這樣一個沖擊，在這樣一個背景下使得很多鋼鐵企業重新考慮市場定位和發展模式，也就是作這樣的背景下寶鋼重新規劃了自己的發展戰略，從發展方式來看，由原來主要靠興建，變成了興建加并購并舉的方式，。在這個過程中其實對CFO提出了很多新的挑戰。

　　我們認為財務管理面臨第二次轉型的挑戰，如果說70、80年代隨著公司的設立，市場經濟的確立以及隨著會計制度的轉軌，70、80年代最重要的還是在于財務會計的核算和資金結算。隨著成本壓力的加大到了90年代已經從傳統的會計核算變成了成本管控，在這樣的階段企業的理念大概在我們公司當時的理念，叫質量決定生命、成本決定壽命。而現在呢？在剛才講的那種背景下，財務的定位應該從原來的管家，現在應該叫出為將、入為相，在內部你應該作為大宰相，而對外你應該有擴張的舉動，主要的認為怎么樣策劃并購，怎么樣推動整合，這成為了CFO需要考慮和研究的重要話題。

　　策劃并購，其實并購的過程我覺得是個斗智斗勇的過程，我覺得每次看到米、阿并購的案例和過程，我都覺得這個過程非常值得學習和研究，其實10幾年對于一個鋼廠而言不算很長，但是從一個名不見經傳的小廠變成全球第一，在這個過程中米塔爾對于并購，應該說它的很多案例都是非常經典的，最經典的還是還是06年他收購阿塞洛的這個案例。其實在策劃并購過程中選擇誰、并購誰、以什么方式在什么時機并購都是非常重要的。從并購的過程來看的確非常困難，從歐洲開始，阿塞洛所有的股東包括歐洲政府，一而再再而三的抵制，從讀完計劃，從請白衣騎士，甚至說服歐洲政府改變法律拒絕，但米塔爾非常的棄而不舍，他放棄了優先股的持有量，甚至放棄了可以在董事會里面可以優先提名的權利，雖然米塔爾是收購了阿塞洛，但公布的名稱是阿米，所以最終結果可想而知，他得到了絕大多數阿塞洛股東的支持，取得了并購的成功。

　　從實際來看，為什么06年他提出這樣一個并購，其實認真想一想這是情理之中的，當時米塔爾提出收購不是突發奇想，這個時機已經成熟了，在06年之前，我大致算了一下，米塔爾進入鋼鐵行業是在95年，95年開始基本上發展沒有開始，以每年超過1家的速度在并購，在08年已經并購了18家公司，在他提出并購阿塞洛之前的產能已經達到了6000萬噸，在北美、東歐都是有控制力的鋼鐵公司，只有在西歐沒有，所以他這時候提出來并不是一個窮小子，而有6000萬噸的控制能力，終于他變成了一家全球鋼鐵行業的領導者。

　　我們看到了米塔爾并購的光彩一面，但其實并購也有危險，其實比并購更難的是整合，并購完了以后你是不是能夠有效的整合公司可能是更大的風險。從失敗原因來看可能更多的是在整合階段，文化差異太大，大家對行為評判不同，領導層不明晰，甚至領導層的價值取向都有所不同，這些問題使得整合過程非常復雜。而且從整合來看，失敗的成本更高，可能是雙倍的。在整個開始策劃并購到最后整合這個階段都有風險，但如果是在整合過程中失敗的話可能企業需要付出的代價會更大。

　　所以CFO需要考慮在合適的時機選擇合適的對象之外，更大的難題是如何成功實現整合，完成你之前設定的想法，這個整合更是一個需要關注的話題。在整合過程中可能有需要需要頭緒要做，我覺得作為一個CFO起碼有三條線要做。第一個是控制風險；第二要掌握自己可以掌握的資源促進整合方案的協同；另外要抓好績效管理這條線，這是一個指揮棒。

　　使更好成功，我覺得一個是標準化的輸出，一個是流程。控制整合風險，掌握安全邊際。目前我們在企業內部正在推出一套標準化的系統，更大的意義是這套系統里面可以體現你的內控流程和信息系統。

　　促進協同方面，CFO也有義不容辭的責任，應該說實現協同效益達到協同目的是實施并購最根本內在的一個動力，而且可以實施協同要做的工作非常的多、非常的龐大，涉及到管理、生產、渠道等等，我覺得起碼在這個過程中CFO有三個角色需要扮演。首先是協同地圖的描繪者，可以協同的工作很多，先做哪個，做哪個對公司的價值最大、而且阻力最小，所以這個地圖應該有個坐標。第二個角色，CFO在這個過程中應該是協同的促進者；第三個角色，CFO也是一個協同親自的操刀者。

　　第三條線是績效評價體系，研究績效的專家認為，績效重塑可以重塑一個企業的基因所在。金融教授一直喜歡用海爾這個績效評價的案例，它其實是可以使得一個剛剛完成并購價值觀不一樣的公司有一個統一的邊界，統一公司的目標引導思維模式，最后目的是在過程中增加動力、減少阻力。

　　整個并購的過程，從尋源到最后并購之后的整合過程，應該把它變成一個價值創造的過程，那么在整個過程中應該說CFO具有非常重要的職責，但一直放在CFO心中的就是這只價值手，只有這樣股東的價值才會得到增加，最后的并購才能以成功而告終。

　　剛才是我們對并購一些粗淺的想法，如果有不當的地方希望大家指正，也希望跟大家一起探討這個話題，謝謝大家。

　　強化CFO的戰略焦點地位

　　過去幾年里，CFO在職能和戰略上的重要性一直被廣泛討論，但是其中并未涉及到CFO的職能應該如何包含人力資源、組織變革和組織建設。

　　這篇文章將介紹管理上的一項創新，即管理者商業智慧的評估和發展。這項創新將會幫助企業管理者運用一種新的方式管理企業和獲取利潤。在CFO優化自身對公司財務表現的影響力上，這項創新也起著關鍵作用。并且這項創新要求CFO應該更廣泛地參與到企業的人才戰略管理和發展中去。

　　管理者商業智慧的評估和發展是行為金融和行為經濟這兩門新興學科的組成部分。CFO必須意識到這項管理創新可以幫助企業建立組織價值和增強競爭優勢。

　　迎接不斷變化的全球市場挑戰

　　全球企業在不斷強大，隨之而來的是企業間競爭也更加激烈。激烈的競爭迫使企業在如何利用資產上變得更具創造性，包括金融、人才和物質資產。因此CFO也需要變得更具有創造性和戰略性，以便幫助企業迎接挑戰。

　　在經濟發展的早期，CFO面對的主要挑戰是技術層面的，比如如何有效利用財務資產為公司和股東獲取最佳利益。但是，隨著企業的財務結構和技術變得越來越復雜，CFO應該更善于利用兼并和收購等方式來擴大企業規模。因此，今天的CFO已經不僅是局限于財務方面的專家，而且是更需要從財務專業的角度在其他方面幫助企業提升競爭力。

　　新的挑戰包括：

　　為應對新的融資方式，如對沖基金和其他全球性的資本來源，CFO需要采取不同的和更靈活的組織、財務和資本結構；傾向私人股本，遠離公有制；人力資源和財力資源整合。因此財務杠桿的概念可以延伸為：人力資源和人才管理作為戰略估值提升的技術。

　　CFO未充分參與人才管理和財務文化

　　由于CFO面對的核心挑戰已經不再局限于財務層面，而是更多的來自于戰略、執行和人才方面，因此僅從這一點就可以說明CFO不再只是公司的技術資源，更是公司的戰略資源。

　　然而傳統上來講，財務管理與人力資源管理是分開的。大多數情況下，CFO是在財務管理領域取得聲譽。隨著企業間競爭因素的增加，世界范圍內人才競爭的加劇，CFO和財務管理者將面對更大的挑戰。

　　良好的財務業績和競爭優勢的關鍵驅動力不再只是財務的高水平，還應包括企業管理者和公司員工的商業智慧。這不只是教育和經驗的問題，也是財務個性的問題。

　　很多人天生并不具備財務智慧和商業智慧。值得慶幸的是，這是可以通過后天培養而取得和提高的。如果沒有商業智慧，財務結構和技術也不會起到很大的作用，在一些情況下甚至會影響到財務業績，因為他們錯誤地認為估值提升是一個技術問題，而不是一個戰略和行為問題。

　　CFO們和財務管理者需要更多的關注人力資源、人才管理和行政發展領域，從而在未來的競爭中獲取領導地位。然而CFO仍舊多被認為是具備優秀財務管理能力的技術專家，而不是參與解決人才管理方案和戰略評估發展的專家。

　　新研究揭示財務文化和業績之間的關聯

　　以往的研究很少關注行為和財務業績之間的關系。目前的領導方法是建立在領導者個性和能力的基礎上，雖然這可以為領導者帶來真知灼見，但卻不能為其提供有關財務行為和影響力的見解。現在CFO和財務管理并未與領導力的測評和從財務角度改善組織之間保持緊密的關系，其中最主要的原因是目前缺少相應的模板和方法。

　　不過這種情況正在改變。佩斯領導力研究院正在對行為和財務表現之間的關系進行研究，提供商業智慧的測量方法。佩斯領導力研究院提供在線的商業智慧評估，領導者可以在線快速的完成評估，獲得自己的商業智慧等級和提高方法。這種新的技術已經在美國許多大型公司開始使用。

　　這種商業智慧評估方式是基于行為財務的模式。行為財務學是把財務分析和財務計劃與行為結合起來的一門新興學科。行為財務告訴我們存在于人潛意識的偏見對人們的決策產生不利的影響，尤其容易在財務和經濟領域出現。了解這種潛意識的偏見有利于幫助我們做出正確的財務決定。

　　行為財務和行為經濟學制定出適合決策人群的模板。但是這個模板并不能預測特定的人群、團隊和公司偏見帶來的財務影響。佩斯領導力研究院正著重于解決這一問題，我們將對特定的個人、團隊和公司做出定量的預測。

　　佩斯模型把管理行為與財務表現和公司估值聯系起來。它將識別管理者的財務特質和顯示財務特質對財務表現、公司估值、管理者實現個人財富潛力所產生的影響，以及說明管理者如何組織評估和創造財富。佩斯模型是具有創造性的新方式，它能夠實現卓越的競爭力和估值結果。

　　管理者的財務特質是決定財務業績的關鍵因素

　　佩斯領導力研究院研究出一種方法，這種方法能夠決定我們如何做出財務決策。財務決策會受到個人先天財務特征的影響，而這些財務特征是我們平時很難意識到的。這些財務特征使我們用一種特定的方式做出財務決策。一旦我們理解了這種特定的方式或者形式，我們將有可能預測董事會或者個人如何做出財務決策。相應地，我們也可以預測執行團隊的財務表現。

　　佩斯領導力研究院稱這些個人財務特征為個人財務特質。在研究中我們發現了九種財務特質。每一種特質都對企業財務業績和評估產生影響。當然，在很多情況下董事會或者執行團隊完全沒有意識到這點，因此他們不能正確預測企業財務業績。但是一個理解財務特質模式的觀察家是有能力預測財務業績的。

　　不幸的是，并非所有的財務特質都與盈利表現掛鉤。事實正好相反，研究發現大多數的管理者有個人的財務特質，而這些財務特質并不會帶來公司財務業績和估值的上升。事實上，佩斯領導力研究院用自己特有的方法對管理者財務特質測試后發現，大多數管理者的財務特質不會帶來盈利業績。

　　因此，佩斯領導力研究院的研究把九種財務特質分為三大類，分別是以價值為中心的財務特質、平衡性財務特質和以資源為中心的財務特質。以價值為中心的管理人員將會在長期內有盈利表現，即使短期內偶爾虧本；以資源為中心的管理人員在長期內將會虧本，但是短期內他們可能會盈利；平衡性的管理人員在長期內既不會盈利也不會虧本。這項研究是以底線為導向的，并且強調組織價值的創造。在傳統的以個性和能力為基礎的領導力排行榜中，那些沒有出現在排行榜前列的領導者常常是成功者，他們為公司和股東創造利潤和價值。

　　人才資源是重要的資本資產形式

　　行為財務和佩斯模式中的主要觀點是人本身是一種資本資產，他們對財務表現、資本資產都具有影響力。佩斯研究揭示出關于CFO和公司財務管理的一些關鍵問題。問題包括：

　　員工是資本資產。每個員工都有財務影響力，這種影響力可以定量測量。原則上每個人對公司資本的產生都有可衡量性的影響，同時我們也可以衡量員工在雇傭期內資本產生的影響力。

　　雇傭是資本加強的另一種形式。我們不能把資本產生與雇傭決定分開。如果一個公司正在通過盈利能力、提高債務或者股本來增加資本，但這中間卻很可能會由于雇傭員工的類型而造成資本消耗。雇傭決定作為資本產生的重要部分，對集資和財務結構也產生重要的影響。這類似于質量改進必須考慮到員工和他們的培訓，因為即使質量戰略是正確的，如果員工培訓在質量體系之外，整體質量也將會下降。

　　雇傭和提升錯誤排序導致資本消耗和次優資本生成。

　　人才管理是行為基礎上另一種形式的金融工程。如果我們不考慮如何管理和培訓員工與管理者，那我們就正在失去一個重要的工具，即通過行為改變的金融工程。也正是因為資本媒介產生行為影響，人才管理成為了公司財務業績的關鍵驅動力。

　　預算和預測會受到財務特質的影響。我們發現公司的預算和預測很難與制定預算和預測人的行為分開。

　　資本成本受到財務行為的影響。一些財務特質導致資本成本低，還有一部分財務行為會帶來較高的資本成本。

　　CFO的財務特質是推動估值表現的關鍵因素。幾乎每個人都會認為CEO和他們的財務特質是財務和估值表現的關鍵因素，但是CFO和他們的財務特質卻很少得到肯定。CFO不應該只是通過做好嚴格的財務工作來提高自己的財務業績，他們自身的行為也是關鍵的因素。很少有CFO意識到這一點，因此他們最需要做的是通過自己的財務行為來提高公司的財務業績。

　　CFO應該用全面的視角來重新審視自己在企業中應發揮的職能，因此需要承擔更多的戰略職能。財務職能戰略應該把人才管理納入整體戰略考慮中。沒有意識到這點的CFO也正在失去提高公司財務業績和估值的寶貴機會。

　　這個觀點要求CFO在財務和估值方面承擔起組織建設的關鍵角色。另一個負責組織建設的管理者是CEO，但是CEO無法把人才管理與財務業績和估值表現整合在一起。因此從財務和估值方面進行組織管理是CFO特有的功能。CFO們應該在企業財務文化建設中發揮關鍵作用，這樣有利于建設一個更盈利的財務文化，從而提高業務估值。

　　最后，CFO自身行為也是財務業績和估值表現中至關重要的因素。對于大多數的CFO來說，缺乏對人才管理的認識會轉變為缺乏對自身行為和影響力的認識。CFO需要加強認識他們自身行為對財務和估值的影響力，這樣不但可以提高CFO自身的影響力，也可以提高公司其他管理者的影響力。

　　快捷和有效的改革方法

　　CFO應該從哪里開始，從哪些領域著手進行職能改革，以下是基本組成部分：

　　CFO個人財務影響力計劃

　　CFO需要啟動一套關注他們自身和管理團隊的計劃。這個計劃可以在方法上訓練他們，對CFO自己來說也是一個學習的機會。并且這個計劃可以通過CFO的管理團隊推廣到企業的其他部門。

　　對廣大的CFO和財務管理者來說，這應該是真正意義上的第一次詳細研究行為與財務結果之間的準確聯系。并且這樣的機會也使人力資源、領導力的發展與財務結合起來。這個計劃對人力資源管理者來說也是相當新穎的，對人力資源部門也相當重要。

　　C水平和高層經營管理的團隊財務影響力計劃

　　CFO經常與C水平經營管理保持著密切的工作關系。但是令CFO感到困撓的是其他的經營管理者完全把財務問題留給他們。CFO的財務表現和C水平管理改進的可能性之間有著密切的關系。當CFO意識到自己的財務特性、財務行為與公司財務業績之間的關系時，CFO有能力促進高層經營管理水平的提高。

　　通過人才管理和人才發展創建盈利的財務計劃

　　這是企業財務改善的關鍵。CFO應該在人力資源和人才管理的決定上發揮影響力，這并不意味著CFO需要直接參與人力資源管理，而是CFO應該有一個清楚的觀點：人力資源管理應該考慮CFO對人才管理和人才發展計劃的意見。

　　這意味著財務特質涉及到員工的招聘、提升和發展，包括執行發展計劃、高潛質新興管理者和領導者計劃、繼任規劃方案以及管理者財務智慧方案（包括成本中心、技術部門、銷售和市場部門管理者）等四個方面。

　　可是，除非CFO主動參與，否則人力資源管理者很難在人力資源計劃與財務業績之間建立明確的關系，因此CFO對組織文化和組織行為也就仍然不會產生影響力。

　　CFO的關鍵職能是建立盈利的財務文化。這種職能的轉變應該是從下向上的，因此我們應該明確的是盈利財務文化的基礎來源。如果建立良好的盈利文化，利潤增加和正確的估值結果也隨之而來。

　　合并和收購

　　CFO與合并和收購也有密切的關系。的確，任何形式的商業合并和重組都需要快速地制定提高財務影響力和商業智慧的計劃，原因包括取得更大的商業成功；錄用到合適的管理者，并安排在恰當的崗位；管理者在新創建的企業，或者合并、剝離的企業中有正確的發展計劃。

　　企業合并和收購的過程中，CFO從頭到尾都需要與人力資源部門合作，包括：目標檢查、合并收購團隊的組成、盡職調查、整合計劃、執行和后整合審查。

　　CFO實現職業潛力的方式

　　CFO們和其他高層管理者一樣，不能只停留在過去所取得的優秀成績上。競爭的本質要求CFO不斷提升自己和改善戰略來增加財務業績。作為一個優秀的專業CFO，不應該只滿足于創新能力的提升，CFO必須找到新的方式來完善組織財務，成為企業的價值增值者。

　　最終，CFO必須創建一個盈利的財務文化，這個財務文化需要從他們自己和財務管理者開始，并使財務文化成為企業文化的一部分。要達到這一點，CFO必須在工作上與人力資源部門保持密切的關系。這樣公司和CFO自身的財務業績和估值表現才能提高。

　　溫州民間債務危機有望成為倒逼民間金融合法化、規范化的改革契機。

　　日前，溫州市制定了金融改革創新行動方案。方案稱，要爭創“溫州國家金融綜合改革試驗區”，制定《溫州國家金融綜合改革試驗區總體方案》，并爭取在國家和省級獲批。

　　民間金融新政

　　溫州此次民間金融“新政”，將著力發展小額貸款公司、農村合作金融機構、民間資本管理服務公司和股權投資機構等四種市場主體，并從配套服務和監管方面提供保障。

　　溫州將積極向上爭取深化小額貸款公司試點，力爭在融資比例、融資渠道等方面有所創新突破。計劃到2011年末，全市小額貸款公司數量比年初增加30家，達到50家，資本凈額總量達到80億~100億元；貸款余額達到100億~120億元。到2012年，小額貸款公司達100家。

　　同時，將啟動農村合作金融機構股份制改造。對全市11家農村合作金融機構進行股本金擴充，市區3家引入省級、市級、縣級國有企業各占總股本9.9%的股份，其他8家縣域機構實行市、縣兩級國有企業參股各占總股本9.9%的股份。

　　此外，溫州將開展民間資本管理服務公司試點，其資金主要用于對縣轄范圍內的企業法人、自然人或其他經濟組織及其項目進行投資。

　　最后是促進股權投資業發展。計劃年內完成溫州人股權投資基金1號首期募集2億元資金。推動股權投資機構集聚和設立，建立溫州人股權投資行業協會。

　　為了引入外部資金和專業技能，溫州將引進全國性金融機構在溫州設立專業機構，為中小企業服務的同時，也為民間金融組織配套服務、幫助民間借貸走向規范。確保年內新增5家銀行小企業專營機構，確保小微企業的貸款增速高于全市全部貸款的增速。

　　為了促使民間借貸行為陽光化、合法化，溫州將組建民間借貸登記服務中心，為民間借貸雙方提供供求信息匯集與發布、借貸合約公證和登記、交易款項結算、資產評估登記和法律咨詢等綜合服務，年內選擇1個縣（市、區）先行啟動試點工作。

　　在監管方面，將組建溫州市地方金融監管中心，創新地方金融組織監管。

　　在溫州中小企業發展促進會會長周德文看來，溫州金融改革綜合試驗區總體方案的核心是要整合規范民間資本，著力將溫州打造成全國“民間資本集散中心”。

　　他在接受《第一財經日報》采訪時表示，溫州成為國家金融綜合改革試驗區，浙江省非常支持，已經以省政府的名義上報給了國務院。“我相信會很快批下來。”

　　溫州8000億民間資本中，1200億是借貸資本。周德文告訴本報記者，在過去30年中，溫州積累了大量的民間資本，以前都是無序流動，哪里熱就投向哪里，沒有讓其發揮更大的作用，現在溫州在“溫州國家金融綜合改革試驗區”的框架下大膽改革，推出各項方案，比如說到2012年，小額貸款公司達100家，民間資本就有出路了。

　　“事實上，這次的危機，也可以倒逼，使溫州的經濟和資本實現轉型。”周德文說，由于政府打擊高利貸，現在民間借貸也開始慎重，不貸了，使得企業借不到錢。“上半年利率高還可以借到錢，現在借不到了。也只有規范了，貸方和借貸方才會放心。”

　　溫州銀監局局長張有榮則對本報表示，銀行和民間借貸有不同的服務對象，且放貸偏好也不同，二者是錯位的。對銀行來說，越是能夠承受高利率的客戶，越是高風險客戶。“在對民間借貸規范后，應該說會使得企業的民間融資成本降低。因為民間借貸的利息如果超過同期銀行貸款利率的4倍，就不受法律保護。”

　　在試驗區之下，包含了溫州當地一系列金融改革的決心和方案。周德文透露，溫州中小企業發展促進會打算發起成立溫州金融資產交易所，具體方案正在制定中。

　　改革任重道遠

　　昨日（10月19日），中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇(博客)（微博）接受本報采訪時表示，溫州的方案確實放開了一些管制，有些新意。

　　郭田勇引述溫家寶總理的一個論斷：民間借貸之所以阻擋不住，就是因為民營企業有需求，而金融機構又不能滿足。正門開得不大，那旁門就要開。民間借貸要規范管理，防范風險，其目的是使它健康發展。郭田勇認為溫州正在將“邊門”打開。

　　不過，上海交大高級金融學院副院長朱寧認為，方案中擴大小額貸款公司的規模還是杯水車薪。“小額貸款，顧名思義就說明這個行業的基本功能就是提供比較微小、個人的信貸，它似乎還比較難解決溫州一些企業較大規模的資金需求。”

　　郭田勇也認為溫州的金融新政還需要開放更大的額度，“這種改革還需要更實質性的內容。比如銀行業能不能對民營資本放開，或者說把現在的小額貸款公司提升為銀行，民營資本應該有更大規模的施展空間，也即是說這個邊門還要敞得更開。”

　　不過，朱寧也提醒說，放開也要注意到民間資本自我管理的能力，雖然他們資金雄厚，但是未必能充分掌控好風險。

　　郭田勇參與過國家“十二五”金融規劃的討論，他說規劃上對于民間資本的開放與鼓勵都有一些原則性的規定，但是還沒有具體的措施，而且目前已經出臺的支持政策也沒有落到實處。

　　“這一次溫州的危機，我覺得是一個契機。至少社會各方面已經達成共識，危機的爆發和正門開得不夠有關，和市場封閉與壟斷是有關的。溫州的方案如果實行，對開放民間資本、防止壟斷是有好處的。”郭田勇說。

　　朱寧也認為，這次溫州危機也反映出，過去的宏觀調控過度依賴于調存款準備金率，這間接導致了民間借貸的風起云涌。實際上應該多通過利率的調整來達到目的。這也是未來金融改革的中長期手段，讓利率更加市場化。

　　“調準備金率，令銀行無錢可貸，那么企業就只能走向極端的民間借貸。”朱寧說。

　　另外，郭田勇也建議決策者觀念上更加開放。有一種慣性思維認為，一旦放開民間金融業，那些開銀行的私人老板就會亂集資或攜款潛逃，將風險留給政府。其實中國歷史上有非常好的守信用傳統，山西票號和浙江錢莊完全是民間金融，信用極佳。“為什么金融對內放開就不能相信私人資本、民間資本呢？”

　　但朱寧同時認為，溫州民間金融這個樣本體現的一些特點，是非常需要警惕和加以審慎處理的，例如企業聯保一家企業違約，多家企業聯合擔保。

　　“在一定程度上，這是把民間資本借貸的風險擴大化，創造了一個類似歐美銀行業大到倒不得的局面。如果政府不來救我，那么我垮了，就會把溫州整個經濟拉跨。在引導民間金融發展過程中，首先要避免復制這種扭曲的模式。”朱寧叮囑道。

　　昨天（10月26日），國新辦舉行發布會，工業和信息化部運行監測協調局局長肖春泉當天表示，四季度工業增速或將回落。

　　據國家統計局統計，2011年前三季度，全國規模以上工業增加值同比增長14.2%，其中一、二、三季度分別增長14.4%、14%和13.8%。肖春泉表示，今年工業一、二、三季度整體來講是逐步回落的態勢。目前的情況來看，工信部預計今后幾個月，隨著節能減排力度、結構調整力度的加大，工業增速有可能繼續回落。但是經過各方面努力完成年初確定的規模以上工業增加值增長11%目標是沒有問題的。

　　談到中國互聯網企業海外上市問題時，工信部通信發展司副司長陳家春表示，有價值和有競爭力的中國互聯網企業依然會受到全球資本的追捧。2010年以來在境外上市的中國互聯網企業其發行市盈率、市銷率等估值指標普遍高于美國本土的互聯網企業，股價走勢也高于納斯達克指數。

　　一、因確認條件不同而導致的差異及會計處理

　　《企業會計準則第14號——收入》規定，銷售商品收入同時滿足下列條件的，才能予以確認：企業已將商品所有權上的主要風險和報酬轉移給購貨方；企業既沒有保留通常與所有權相聯系的繼續管理權，也沒有對已售出的商品實施有效控制；收入的金額能夠可靠地計量；相關的經濟利益很可能流入企業；相關的已發生或將發生的成本能夠可靠地計量。《增值稅暫行條例實施細則》指出：銷售貨物，是指有償轉讓貨物的所有權；有償，是指從購買方取得貨幣、貨物或者其他經濟利益。與《企業會計準則第14號——收入》規定的確認銷售商品收入條件相比，增值稅法所定義的“銷售貨物”并未要求考慮主要風險和報酬轉移等問題，而是主要考慮了法律形式。例如，企業銷售一批貨物，如果款項很可能收不回，則會計上不確認收入，但依增值稅法規定要確認銷售；企業不能合理估計退貨可能性的，會計通常在售出商品退貨期滿時確認收入，但依增值稅法規定一般要在發出商品時確認銷售。此時，涉稅會計處理一般為，借記“應收賬款”或“應收票據”科目等，貸記“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”科目。

　　另外，為了保證稅款抵扣制度的順利實施，不致造成稅款抵扣環節的中斷，對并沒有給企業帶來直接的現金流和其他經濟利益的下列特殊行為，《增值稅暫行條例實施細則》明文規定視同銷售貨物：①將貨物交付其他單位或者個人代銷；②銷售代銷貨物；③設有兩個以上機構并實行統一核算的納稅人，將貨物從一個機構移送其他機構用于銷售，但相關機構設在同一縣（市）的除外；④將自產或者委托加工的貨物用于非增值稅應稅項目；⑤將自產、委托加工的貨物用于集體福利或者個人消費；⑥將自產、委托加工或者購進的貨物作為投資，提供給其他單位或者個體工商戶；⑦將自產、委托加工或者購進的貨物分配給股東或者投資者；⑧將自產、委托加工或者購進的貨物無償贈送其他單位或者個人。

　　八種視同銷售貨物行為中，①、②和③項屬于代銷行為，從會計處理來看，得到了會計的認同，其稅務處理與會計處理沒有差異。根據《企業所得稅法實施條例》第二十五條的規定，企業發生非貨幣性資產交換，以及將貨物用于職工福利、捐贈和利潤分配等用途的，除國務院財政、稅務主管部門另有規定之外，也視同銷售貨物。現行所得稅會計采用的是資產負債表債務法，注重的是資產負債的計價，從而在一定程度上縮小了所得稅法與會計準則在收入確認和處理方面的差異。從《國家稅務總局關于確認企業所得稅收入若干問題的通知》來看，所得稅法對收入的確認也基本上與會計準則一致。所以上述⑤、⑥、⑦、⑧項已得到了會計準則的認同，稅務處理與會計處理沒有差異。

　　對于第④項，根據《國家稅務總局關于企業處置資產所得稅處理問題的通知》，將資產用于生產、制造、加工另一產品，改變資產形狀、結構或性能，改變資產用途（如自建商品房轉為自用或經營）等不改變資產所有權屬的情形，由于資產所有權屬在形式和實質上均不發生改變，可看做內部處置資產，不視同銷售確認收入，相關資產的計稅基礎延續計算。既然所得稅法明文規定不作銷售處理，所以“將自產、委托加工的貨物用于非應稅項目”在會計上也沒有確認收入，貨物按成本轉賬；因增值稅法規定其視同銷售，則按同類資產同期對外銷售價格計算銷項稅。例如，將自產貨物用于建造房屋時，借記“在建工程”科目，貸記“庫存商品”、“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”科目。

　　二、因確認時點不同而導致的差異及會計處理

　　根據《增值稅暫行條例實施細則》和《企業會計準則第14號——收入》應用指南的規定，增值稅確認納稅義務發生時間的時點即確認銷售的時點與會計上確認收入的時點不一致的是：先開具發票的，為開具發票的當天；生產銷售生產工期超過12個月的大型機械設備、船舶、飛機等貨物的，為收到預收款或者書面合同約定的收款日期的當天；委托其他納稅人代銷貨物、未收到代銷清單及貨款的，為發出代銷貨物滿180天。的當天。對于第二種情況，涉稅會計處理為：借記“預收賬款”科目，貸記“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”科目；對于第三種情況，涉稅會計處理為：借記“應收賬款”科目，貸記“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”科目。

　　三、因計量方法不同而導致的差異及會計處理

　　《企業會計準則第14號——收入》應用指南指出：某些情況下，合同或協議明確規定銷售商品需要延期收取價款，如分期收款銷售商品，實質上具有融資性質的，應當按照應收的合同或協議價款的現值確定其公允價值。無論是從所得稅還是增值稅的規定來看，目前稅收計量主要采用歷史成本和市場價值，尚未有依據現值計量的明確規定。所以，具有融資性質的分期收款銷售商品，仍然按合同約定日期應收的合同或協議價款計算銷項稅額，而按應收的合同或協議價款的現值確認會計收入。

　　《增值稅暫行條例實施細則》規定，銷售貨物價格明顯偏低并無正當理由或者有本細則所列八種視同銷售貨物行為而無銷售額者，按下列順序確定銷售額：按納稅人最近時期同類貨物的平均銷售價格確定；按其他納稅人最近時期同類貨物的平均銷售價格確定；按組成計稅價格確定。組成計稅價格的計算公式為：組成計稅價格=成本×（1+成本利潤率）。屬于應征消費稅的貨物，其組成計稅價格中應加計消費稅額。公式中的成本是指：銷售白產貨物的為實際生產成本，銷售外購貨物的為實際采購成本。公式中的成本利潤率由國家稅務總局確定。而會計準則對此類銷售額并沒有這樣的規定。那么進行會計處理時的原則是：“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”按增值稅法規定計量，“主營業務收入（或其他業務收入）”按會計原則計量。

　　總之，增值稅稅務處理與會計處理分別遵循不同的規則，服務于不同的對象，兩者的差異不可能完全消除，但只要在稅務與會計工作中，做到熟悉稅法和會計準則，就能進行正確的處理。針對上述各種差異進行會計處理時的總原則是：“應交稅費——應交增值稅（銷項稅額）”按增值稅法規定確認和計量，“主營業務收入（或其他業務收入）”按會計原則確認和計量。

　　在10月20日舉行的京港洽談會-西部發展核心區（首鋼）專場推介會上，市規劃委公布了新首鋼高端產業綜合服務區規劃（送審稿）。首鋼董事長朱繼民表示，2020年綜合服務區應該可以建成。

　　根據規劃，在面積約8.63平方公里的土地上，將建成“五區兩帶”，分別形成工業主題園、文化創意產業園、綜合服務區、總部經濟區和綜合配套區，以及位于永定河沿線濱河綜合休閑帶，貫穿內部的城市公用活動休閑帶。

　　首鋼董事長朱繼民介紹，新首鋼高端產業綜合服務區目前已開始拆遷建設，明年開始大規模的基礎建設，2020年綜合服務區應該可以建成。這也是他首次公布綜合服務區建設時間表。

　　北京市發改委委員洪繼元表示，綜合服務區建設將分“兩步走”。初步方案是，第一步2012年到2015年，土地一級開發基本完成，大型基礎設施框架基本構建，形成一批標志性建筑，吸引一批知名企業總部和行業龍頭企業入駐。第二步2016年到2020年，土地二級開發基本完成，適應轉型發展的現代產業體系基本確立。

　　無論在哪個公司，都常常有連升三級的幸運兒；而更進一層的高手，則有本事幾乎確保在每份新工作開始后不久，就能得到大幅度晉升。職場盡管充滿了競爭，但似乎也有可載你不斷升遷的飛機，只要能打開這扇門，便能一路直上，享受工作，享受自我。

　　我們將這架存在于無形的飛機稱為“職升機”，努力、激情、專業化等共同鑄造了飛機的扶梯。組合材質大可不盡相同，但這些品質的組合體需要具有共同的特征，那就是堅韌。仔細分析那些晉升如飛機速度一般快的員工，一定可以看到他們身上由多種特質組成的這道扶梯。

　　但登上“職升機”并不容易，在此之前，你需要掌握一系列密碼。

　　1 . 堅持理想

　　理想之于個人，猶如燈塔之于輪船。許多事業上的成功者在回顧奮斗史時往往會提到“冥冥中似乎有神靈的指引”，事實上，這個神靈就在他的心中。理想可以是寬泛的“不能庸庸碌碌”，也可以是具體的“要鉆研人力資源領域”，無論是哪一種，都可以有效地排除職業生涯中遇到的種種干擾，使力量集中，而且能充當上進的動力。

　　2 . 明確為誰而工作

　　盡管在回憶求學經歷時，多數人會自嘲年少時為老師而學習的傻念頭，但在工作中，卻依然傻傻地認為自己在為老板而工作。事實上，二者道理相同。每一份工作，薪水都只是表面上的收獲，能否在這一過程中發掘出更多的寶藏則完全取決于你自己。明白是為自己而工作的人自然無法不敬業，無法不享受，而這正是老板最喜歡看到的狀態。

　　3 . 職業化、專業化

　　“打工”與自己開作坊的最大不同就是職業化和專業化。前者包括職業操守以及形象等，后者則要求你不斷地學習以及開動腦筋，用最有效的方法來完成工作。知識總是相通的，如果能將工作之外的知識融會貫通，運用于工作中，那你更是老板眼中的創造性人才。

　　4 . 不滿于只做“執行者”

　　嚴格地說，即使將單純的執行做到極致，你依然只是個“體力勞動者”。只做上司吩咐的工作并不足夠，樂于“折騰自己”才是高等境界。沒有最好，只有更好，任何工作都有改進的余地。如果你能很好地管理你手頭的工作，做得令老板驚喜，那么，離“職升機”就不遠了。

　　5 . 不功利

　　這一條極其符合曾流行一時的《商道》所揭示的根本道理。不功利的人往往會更為順利地獲利，原因很簡單：功利的人常常在追逐功利的過程中喪失原有的目標。而不只盯著“利”字的人因為排除了功利的干擾，反而能做出更加正確的判斷。尤其是，這種品格常常會化為脫俗的人格魅力，極容易令上司欣賞。

　　6 . 胸懷激情、感染他人

　　無論你的老板本身是否屬于激情派，他都一定不愿意看到死氣沉沉的下屬。激情的員工往往受到上司欣賞，不管他是否喜歡你本身，但一定會感謝你能感染周圍的同事，為組織帶來無限的活力。

　　7 . 積極地理解信息

　　這應該是保持激情的前提。挫折總是不可避免，但最終結果取決于你的處理方式。積極地理解信息可以給予人積極的心理暗示，有助于保持陽光的心態，在逆境時可以理智地分析所遭遇的挑戰，讓自己的激情不褪色。自然，解決難題的可能性也大大增加。更重要的是，習慣成自然，當你養成積極理解信息的習慣時，不但自己愉快，也會贏得周圍人的欽佩。

　　8 . 管理好上司

　　無論你處于何種職位，都不僅是個被管理者，你同樣可以實施反向管理。簡單地說，就是充分發揮你的影響力。這包括妥善地處理與上司的爭執，及時地化解上司的難題，讓上司支持你的工作，以及充分及時地展示你的成果等等。